Projektmanagement und Lean im Bauwesen

Organisationsentwicklung zur Einführung eines hybriden Projektmanagements und Lean- Vorgehensweisen im Bauwesen auf Grund eines starken Wachstums des Unternehmens und steigender Komplexität und Größe der Bauvorhaben.
 
Auf Grund des langhaltenden Baubooms und der notwendigen schnellen Schaffung von bezahlbarem Wohnraum entwickelte sich unser Kunde sehr schnell von einem Bauträger für Ein- und Mehrfamilienhäuser zu einen der führenden Entwickler von Großprojekten im Bereich Wohnen und Mischgebieten unter Einbeziehung von Gewerbe- und Sozialgewerbe-flächen, wie Kitas und Altenpflegeeinrichtungen.
 
Durch die steigende Komplexität der Quartiersentwicklungen und Bauvorhaben werden sowohl in der Planungs- als auch in der Bauphase größere Teams von Architekten, Bauzeichnern, Bauleitern und Fachplanern sowie ausführenden Gewerken benötigt.
Die Koordination und Kommunikation zwischen den Schnittstellen der einzelnen Fachdisziplinen und deren Teams stellte bei diesen Größenordnungen in der Bauplanungs- und Bauphase eine steigende Herausforderung dar.
 
Ziel war es das Projektmanagement speziell für große Bauvorhaben bis hin zu ganzen Quartiersentwicklungen zu stärken und zu systematisieren.
 
Im Rahmen des Projektes wurden in mehreren Arbeitsgruppen ein kundenspezifischer Projektmanagementprozess ausgehend von der HOAI mit fest definierten Meilensteinen entwickelt und die Rollen der Projektbeteiligten (Aufgabe, Verantwortung & Befugnis) definiert und festgeschrieben. Im Zuge dessen wurden die Rollen einer kaufmännischen und technischen Projektleitung sowie einer Projektassistenz eingeführt. Die Aufgaben dieser Rollen wurden bisher durch Architekt*Innen und/oder Bauleiter*Innen teilweise ausgefüllt, neben deren fachlichen Aufgabenstellung.
Wichtig war es dabei auch die eigentliche Projektplanung (Planung der Bauplanung und der Bauphase) genauer wie bisher zu betrachten, um somit die Zeit- und Ressourcensteuerung effektiver und effizienter zu gestalten und eine größere Transparenz im Änderungs- und Risikomanagement darzustellen.
Zur Steuerung der Projektteams wurden agile Sprintzyklen von 2 Wochen innerhalb der Projektphasen eingeführt, in denen das Projektteam sich über ein Kanban-Board selbst transparent koordiniert. Die Aufgabenumfänge hierfür werden bereits weitgehendst in der Projektstrukturplanung im Rahmen der Projektplanungsworkshops definiert und in einem Trello-Board dokumentiert. Dies kann auch in anderen Aufgabenmanagementtools wie PLANNER oder JIRA erfolgen.
Es zeigte sich schnell, dass diese Aufgabenumfänge sich gut standardisieren und skalieren lassen. Es entstand somit ein Hybrid-Projektmanagement-Prozess aus traditionellem und agilen Projektmanagement.
 
Nach der Definition der Projektmanagement-Vorgehensweise und der dazu notwendigen Meetingstruktur, der Projektmanagement-Dokumente und -Werkzeuge, die in einem Projektmanagement-Handbuch dokumentiert wurden, erfolgte die Einführung des Projektmanagementprozesses innerhalb der Organisation.
Zu Beginn wurden Pilotprojekte unterschiedlicher Größe definiert, um den Projektmanagementprozess zu evaluieren und eng durch einen externen Projektmanagement-Coach begleiten zu lassen. Die Projektleitungsverantwortlichen und Projektmanagement-Assistenzen wurden im Rahmen einer Projektmanagementschulung qualifiziert und die Projektteams sowie Projektleitung im Rahmen eines längerfristig angelegten Coachings/Sparrings begleitet.
Neben der reinen Projektmanagementschulung wurden Projektleiter*Innen und Bauleiter*Innen bzgl. der steigenden Anforderungen in der Kommunikation mit Kunden und Lieferanten bzw. Sub-Unternehmern im Rahmen eines ActIn-trainings geschult.
 
Während der Bauphase wurden Aspekte aus dem Lean-Management etabliert, um die Aufgabensteuerung vor Ort auf der Baustelle transparenter zu gestalten. Durch die Einführung von Wochen-Sprints und kurzen täglichen Stehungen mit den jeweiligen Gewerkeverantwortlichen wurde die Kommunikation und Koordination zwischen den Schnittstellen verbessert.
 
Auf Grund der steigenden Anzahl von Großprojekten zeigte sich schnell die Notwendigkeit eines übergeordneten Multi-Projektmanagements zur Ressourcensteuerung.
 
Entscheidend für den Erfolg des Organisationsentwicklungsprojektes war die Einbindung der Mitarbeiter*Innen über alle Ebenen des Unternehmens von der Assistenz bis zur Vorstandschaft in den Arbeitsgruppen und die regelmäßige Kommunikation des Projektstatus in der Gesamt-Organisation durch unterschiedliche Formate sowie Retrospektiven in den Projektteams
 
Wollen Sie mehr über ein zielgerichtetes Projektmanagement und Lean im Bauwesen erfahren, nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Wir begleiten Sie gerne.